研究開発組織のマネジメント / Management of R&D organization

■イベント

Sansan Builders Stage 2021

https://jp.corp-sansan.com/engineering/buildersstage2021/

■登壇概要

タイトル：研究開発組織のマネジメント

登壇者：技術本部 DSOC 研究開発部　部長　西場 正浩

▼Sansan Engineering
https://jp.corp-sansan.com/engineering/

Transcript

1. STAGE 2 技術本部 研究開発部 部⻑ マネジメント SESSION TAG ⻄場 正浩 研究開発組織のマネジメント
2. Sansanに転職するまでの経歴
3. 学⽣ • 経済学、組織論、会計、マーケティング • 数理ファイナンス 1社⽬: メガバンク • クオンツ、チームビルディング 2社⽬: 医療系IT企業 • MLエンジニア、チームビルディング、採⽤、PdM、事業責任者 3社⽬: Sansan • 研究開発部の部⻑ ⻄場 正浩 技術本部 研究開発部 部⻑
4. • リーダーとマネジャーの違い • マネジャーに専念したいと思うようになった経験 Sansanに転職するまでの経歴 マネジャーに専念したいと思うようになった
5. • 組織マネジメントにチャレンジできる環境 • マルチプロダクト体制 Sansanに転職するまでの経歴 転職先としてSansanを選んだ理由
6. マネジメントの私の考え
7. マネジメントの私の考え マネジャーの成果 ⾃分の組織の成果 ⾃分の影響⼒が及ぶ 隣接諸組織の成果
8. • 様々な専⾨家 • 全社横断的な組織 マネジメントの私の考え 私が部⻑している研究開発部とは？
9. 2つの軸 • 「短期」と「⻑期」 • 「プロダクトの成⻑」と「技術⼒の向上」 マネジメントの私の考え 研究開発部の成果の定義
10. 実現したいこと • ボトムアップであること • ⼤きなチャレンジをし続けること • 10年で100倍規模になること 実現のための⼿段 • スモールチーム化、OKR、育成と採⽤、トイルの削減、コーチング マネジメントの私の考え どのように成果を⼤きくするか？
11. メリット • メンバーの専⾨性やスキルを発揮 • メンバーのモチベーション上昇 • ⾃分で考え⾏動する⼈が育つ デメリット • 意思決定が遅い ⇒ 権限移譲 • メンバーの実⼒次第 ⇒ 育成 • ⼤きな施策がしづらい ⇒ OKR マネジメントの私の考え 研究開発部にはボトムアップが必要 メリット • 意思決定が早い • ⼀貫した動き • ⼤きな施策ができる デメリット • メンバーのモチベーション低下 • トップの能⼒が組織の限界 ボトムアップ トップダウン
12. 権限を移譲するために • 組織をフラットにする → サイロ化を防ぎ、各⽅位への透明性を上げる • チームを⼩さくする → 権限移譲できるサイズ感にする。 • OKRを適切に運⽤する → 重要な意思決定を双⽅に同意する。 マネジメントの私の考え ボトムアップのための権限移譲
13. • メンバーの実⼒次第 → スモールチーム化やOKRなど環境を整えることで育成する • ⼤きな施策がしづらい → OKRで⼤きな施策のために各チームがアラインする。 マネジメントの私の考え ボトムアップのその他のデメリットの解消
14. マネジメントの私の考え ⼤きなチャレンジをし続けること コミットする OKR 野⼼的な OKR と
15. マイルストーン: 5年後に10倍規模 • ⼈数を3倍程度 • ⽣産性を3倍程度 マネジメントの私の考え 10年で100倍規模になること
16. • 組織を⼤きくするためにリーダーが必須。今の3倍必要。 • 育成の基本⽅針 • 環境を整える → 強みを活かす（スモールチーム、⽬標管理、進捗管理） • 機会を提供する → リーダーポジションを増やす（スモールチーム） • コーチング → 私にはない強みがあるリーダー陣 • 私と同等のポジションのリーダーも3⼈必要。 • 採⽤の話は別の機会に。 マネジメントの私の考え ⼈数を増やすためにリーダーを育成する
17. • ⽣産量を上げるために⽣産性を上げる • ⽣産性を上げるために • ビジネスやプロダクトとして⾮常に重要なものに取り組む • 試⾏錯誤の回数を増やす ⇒ 本質的なこと以外の時間を減らす⼯夫をする • これらを⽀援するために • ボトムアップ、OKR、スモールチーム化 マネジメントの私の考え ⽣産性を上げる
18. • 最初に満⾜度（100点満点で60点が転職するかも）を確認する • 前回との差分の理由を聞く。質問をしながら⾔語化を促す。 • どのような状態であれば、今よりも+10点になるかを聞く。 • 質問をしながら⾔語化を促し、状態における数値や状況（評価尺度）を具体化する。 • 深掘りで出てきた評価尺度の現状を質問する。 • その尺度に対して現状と＋10点の状態のギャップを埋めるためのアクションアイデアを 複数出してもらう。 • 上記のアクションアイデアで効果が⾼いと思えるものに対して時期を決めて、 上司のサポートを決める マネジメントの私の考え コーチングについて
19. • 試⾏錯誤しながら強く⼤きく。 • 5年で10倍に。 • ボトムアップな組織に。 マネジメントの私の考え 最後に
20. 技術本部 研究開発部 部⻑ Twitter @m_nishiba Virtual Card ⻄場 正浩