ふりかえりの問題分析をやってみよう

2021/04/30 20:00～
あだちけんじ@kitanosirokuma
[email protected]
http://www.softwarequasol.com/

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安達賢二（あだちけんじ） [email protected]
株式会社HBA 経営管理本部 Exective Expert
http://www.softwarequasol.com/
【経歴】
2012年社内イントレプレナー第一号事業者として品質向上支援事業を立ち上げ。
自律運営チーム構築･変革メソッドSaPIDをベースに、
関係者と一緒に価値あるコトを創る共創ファシリテーター／自律組織･人財育成コーチ
として活動中。
【社外活動】
NPO法人ソフトウェアテスト技術振興協会（ASTER）理事
JSTQB（テスト技術者資格認定）技術委員
JaSST（ソフトウェアテストシンポジウム）北海道
2006-2009実行委員長 2010-2018実行委員 2019～サポーター
テスト設計コンテスト本部審査委員(2015-2017)
JaSST-Review（ソフトウェアレビューシンポジウム）実行委員
SEA（ソフトウェア技術者協会）北海道支部メンバー
SS（ソフトウェア・シンポジウム）プログラム委員
第33-37期SQiP研究会レビュー分科会アドバイザー
SQuBOK_Ver3プロセス改善研究Grリーダ（with プロセス改善の黒歴史研究）
TEF（Test Engineer’s Forum）北海道テスト勉強会（TEF道）お世話係(2016～2021)
TOCfE北海道幽霊メンバーなど
2
生
育
住
勤
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本日のワークのきっかけ
ふりかえりカンファレンス発表時
3
ふりかえりのふりかえり
これって
どうやって
作るの？

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ふりかえりカンファレンスのふりふり結果
https://balus.app/workspaces/AUARarRa9l33PY3TcopEP/view-models/2IO_CvijBxHBS777-zkxC

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スキルレベル(物事を行う能力)
やったことがない
やるのが怖い
何かの支援があればできる
支援がないとうまくいかないことがある
一般的な状況なら支援がなくても普通にできる
特殊な条件･環境ではうまくできない
特殊な条件･環境でもできる
スピードが速い
あらゆる条件でできる
上手い・速い／曲芸
Skill Level
Time
失敗数
習得スピードには
個人差がある
今回はこの辺ですよ！

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初めて実践することには失敗がつきもの
•つまづきながら上手くなるので失敗
しても気にしない。
•モノゴトの習得には
[実践⇒失敗⇒ふりかえり]×Min3回必要
→本日はそのうちの1回目に過ぎない。

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「失敗してもただでは起きない」
• びくびくしておっかなびっくり、中途半端にやって失敗するよ
り、思い切り「よし！こうやってみよう！」って失敗した方が
得るものが大きい。⇒ふりかえり時に次にどうしたらうまくい
くかが分かる結果を獲得しやすくなる。
下手に最初からうまくいった人ほど、深掘前に撤収したり、その後苦労して投げ出すケースが多い

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ワークの全体像
STEP0：要素の抽出(分析に使わない要素をストック)→済
STEP1：時系列にやんわり配置
同類項目は寄せる／要因と結果が混在した要素は分ける／
連携する要素は繋ぎやすい位置に置くなど
STEP2：因果関係を分析し、関係性があれば→で結ぶ
分析過程で隠れた要素の存在に気づいたら追加する
クロスした関係線の解消・密集/点在していたら見やすく再配置
STEP3：包含枠などを活用して見やすくする
STEP4：循環する箇所を探す→あれば識別子を付与して結ぶ
STEP5：どのように事象が流れるのかを説明してみる

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本日のワーク環境：Balus2.0
【Team A】用
ワークエリア
【Team B】用
ワークエリア
【Team C】用
ワークエリア
ふりかえりカンファレンス
ふりふり会場 →触らないでね！
Teamメンバー
役割ボード
Team
分析ワークボード
Team
ふりかえりボード

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ワーク環境へのアクセス

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チーム分け=ブレイクアウトルーム割当
Team A Team B Team C
ワーク参加枠申込1番ワーク参加枠申込2番ワーク参加枠申込3番
ワーク参加枠申込13番

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Balus2.0環境での主な操作
もしこの画面が出ても慌てずに
「キャンセル」または「×」を押下
もし誤って削除してしまっても
[Ctrl+z]で戻せます
【関係線を引く】
押下＋つなぐ先の
付箋へ
【付箋の色を変える】
ドラッグして選択
ゾーン＝包含枠
の追加
ノード＝付箋
の追加

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チームビルディング【5分間】
(1)自己紹介：一人30秒程度
□お名前・地域・最近のはまり事等
・今日の意気込みなど
□ボード上部の名前nに名前を記載する
(2)最初のSTEPの役割とローテーション
の仕方を決める
リーダ→(一休み)→ふりかえりファシリ
→発表者→タイムキーパーで回す
(3)チーム名を決めて最上部【チーム名】に
書き込む（例：動物のなまえ）
5人目

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STEP1：要素を読み解いて時系列にやんわり配置【5分間】
STEP3：ゾーン(包含枠)などを活用して見やすくする
STEP5：どのように事象が流れるのかを説明してみる

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STEP1：ライフサイクルのSTART～ENDでやんわり配置
ねずみ
が桶を
かじる
桶が
壊れる
桶屋が
儲かる
強風が
吹く
ザックリこの辺かな？でOK
付箋の内容がどのような意味なのか
を読み解いて配置する

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STEPふりかえり【1分間】
• STEP1を実施してみて「おお！」「なるほど！」「ん？」「こ
ういうことかも？」「わかんないぞ？」等感じたことを書き出
しておこう！
ここに付箋を貼ってね！
Team

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STEP1：要素を読み解いて時系列にやんわり配置
STEP2：因果関係を分析し、関係性があれば→で結ぶ【まず5分間】
STEP5：どのように事象が流れるのかを説明する

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STEP2-1：要因と結果の関係があれば→で結ぶ
ねずみが
桶をかじ
る
桶が
壊れる
ことが要因となってという結果となる
（ことがある）
ねずみ
が桶を
かじる
桶が壊
れる
要因は左側 → 結果は右側
事象A 事象B
要因と結果が逆向き事象Aのあとに事象Bが発生
（因果関係なし）
【関係線を引く】
押下＋つなぐ先の
付箋へ

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分析時のお作法
ねずみ
が桶を
かじる
桶が壊
れる
時間
要因は左側 → 結果は右側
ねずみ
が桶を
かじる
桶が壊
れる
三味線
が売れ
る
猫が
減る
ねずみ
が桶を
かじる
桶が壊
れる
三味線
が売れ
る
猫が
減る
要素配置などを工夫してクロスする関係線を無くす
ねずみが桶
をかじると
壊れる桶が壊
れる
ねずみ
が桶を
かじる
要因と結果が混在している場合
は分けてから分析する
ねずみ
が桶を
かじる
桶が壊
れる
事象A 事象B
要因と結果の関係がないものに
は関係線を結ばない
例：〇〇のあとに◇◇が発生
（因果関係なし）
要因と結果の関係があれば→で結ぶ

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STEP2-2：より的確に状況を把握するために
隠れた要素を追加する
ねずみ
が桶を
かじる
桶が
壊れる
桶が
売れる
桶屋が
儲かる
ねずみが
増える
疫病が
流行？
三味線
が売れ
る
猫が
減る
三味線
屋も儲
かる
強風が
吹く
砂や埃
が舞う
目に砂
埃が入
る
目の病気
になりや
すい
盲人が
増える
失明した人は三味
線で生計を立てる
人が多かった
当時は眼科も
なく医療技術
も低かった
三味線
塾も儲
かる
当時は舗装も
なく土や砂利
の道ばかり
三味線の胴
には猫の皮
が必要

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見どころの例
困り事が思い
つかない／書
けない人がい
て心配
特定の人だけ
が話している
／ふりかえっ
ている
特定の人だけ
が話している
／ふりかえっ
ている
５WHYsが辛
い
どちらが要因でどちらが結果？
特定の人だけ
が話している
／ふりかえっ
ている
内職している
人がいる
参加人数が多
い(10人強)
問題に対して
対応できない
参加人数が多
い(10人強)、
問題に対して
対応できない
？
？
？
ちゃんと分けてからやれたかな？
Keepと
Problemのど
ちらに時間を
かけるか
外部から効果
が見えない
どういう意味で受け取ったかな？

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• STEPを実施してみて「おお！」「なるほど！」「ん？」「こ
しておこう！
Team

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STEP3：ゾーン(包含枠)などを利用して
見やすくする
尻込み
する
怖い
恐ろし
い
動けな
くなる
震えが
出る
尻込み
する
怖い
恐ろしい
動けなく
なる
震えが出
る

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どちらがわかりやすい？
見やすい＝わかりやすい＝解きやすい
25
・関係線が多い
・クロスする線が多い
・要素発生時点の重なりが多い
・関係線が少ない
・クロスする線がない
・要素発生時点の重なりが少ない

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しておこう！
Team

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STEP4：循環する箇所を探す
• 今回のライフサイクルの結果や成果（主に連鎖分析結果の右側
の要素）が、次のライフサイクルにどのような影響を与えるの
かを考察し、関係する箇所があれば識別子を付与して結ぶ。
今回のライフサイクル次のライフサイクル

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循環の表現例
①識別子を付与
②次のサイクル
の関係先に設定

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ロジカルシンキングとシステム思考
• ロジカルシンキングは論理的に考えて答えを出すアプローチ。
• システム思考は、対象をシステム（複数の要素が連携・作用し
て目的を果たそうとする仕組み）と捉えてその構造や関係性を
明らかにする。その結果、論理的に考えることになる。
• 二つのアプローチの違いは、目的や意味を捉えるか、サイク
リックな視点が入るのか、である。

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しておこう！
Team

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STEP1：要素を読み解いて時系列にやんわり配置【5分間】
STEP3：包含枠などを活用して見やすくする

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STEP5：事象の流れを説明する
• できた構造を「事象の流れ」を意識して口頭で説明してみる。
• 頭の中にリアルなイメージが湧き、納得できるならOK
• ？？？となる場合は見直す。

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しておこう！
Team

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チームにとって有
益な改善アクショ
ンに繋がらない
一言もしゃべら
ない人もいる
時間が長い
ジャイアン
の独演会
効果が
実感で
きない
定期的にふりかえ
りをやれていない
今回のスコープ
のみのふりかえ
りになっている
YWTのWが書け
ない人が多い
前回以前の振り
返り内容を意識
できていない
振り返りをやっ
たことに満足
類似問題
の再発
個人の失敗
追及ばかり
腫物に触れない
ように運営する
ふりかえりが
めんどくさい
マネージャ達が振り
返っていない
ずっと同じメンバー振り返ることがなくなる
経験や教訓を
活かせない
改善が進
まない
ふりかえりによる改
善の優先度が下がる
ふりかえりの
成果を管理層
に示せない
重大度高の割込
が頻繁に発生
みな自責思考
すぎて自分の
問題ばかり
チームが主語と
なるような問題
が出てこない
ファシリテー
ションに空回り
ふりかえり
へのモチ
ベーション↓
効果がいまい
ちで終わる
参加がツラい
A
A
適切なWが
出てこない
チーム
が成長
しない
背景が異なる要員で実施共有点が生まれない
ふりかえり
は余計なも
のと認識
関係者が同時間に
集うのが難しい
管理層がふりかえ
り実施に難色
B
B
D
D
C
C
そのあとは・・・
目的
手段
要因結果
摘要

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過去から学ぶ
個別改善×プロセス改善の併用
36
K T
P
K T
P
K T
P
K T
P
K T
P
週次Team
集合ふりかえり
日次個別ふりかえり
とチーム共有・活用
K T
P
K T
P
K T
P
K T
P
K T
P
K T
P
K T
P
K T
P
Teamとして毎日共有し、
主に日々の問題解決・
個別改善に活用
Teamとしての共通性導出・活用（プロセス改善）
ふりかえり結果情報のサマリ→構造化分析による全体俯瞰
ボトルネックの解消／最も効果的な改善ポイントの特定による
プロセス改善の実践
K T
P
K T
P
K T
P
K T
P
K T
P
月次・Phase
K T
P
K T
P
K T
P
四半期・Final
個人で毎日3分
ふりかえり
個人で毎日3分
ふりかえり
個人で毎日3分
ふりかえり
個人で毎日3分
ふりかえり

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過去から学ぶだけでなく未来を変える
未来予想図によるリスクマネジメント実践例
37
プロジェクト目的
が未達成に終わる
期間内にテ
ストが終わ
らない
納期
逸脱
使う機材
がX台し
かない
テスト業
務初めて
の方が2名
テスト不
足のまま
納品
テスト規模
に対して
営業日数が
少ない
テスト実施
時にQ&Aが
増える
or
機材待ちで
一部のテス
トが止まる
メンバーの認識
→現在の状態
（リスク要因）メンバーによる未来の予想（リスク）
メンバー全員の認知と経験則（共通性（パターン）情報）を総動員して、
現状（青色要因）とリスク（黄色要因）を洗い出し、構造化→先読みして事前対策を明確化
経験則
経験則

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C
チームにとって有
益な改善アクショ
ンに繋がらない
一言もしゃべら
ない人もいる
時間が長い
ジャイアン
の独演会
効果が
実感で
きない
定期的にふりかえ
りをやれていない
今回のスコープ
のみのふりかえ
りになっている
YWTのWが書け
ない人が多い
前回以前の振り
返り内容を意識
できていない
振り返りをやっ
たことに満足
類似問題
の再発
個人の失敗
追及ばかり
腫物に触れない
ように運営する
マネージャ達が振り
返っていない
ずーっと同じメンバー振り返ることがなくなる
経験や教訓を
活かせない
改善が進
まない
ふりかえりによる改
善の優先度が下がる
ふりかえりの
成果を管理層
に示せない
重大度高の割込
が頻繁に発生
みな自責思考
すぎて自分の
問題ばかり
チームが主語と
なるような問題
が出てこない
ファシリテー
ションに空回り
ふりかえり
へのモチ
ベーション↓
効果がいまい
ちで終わる
参加がツラい
A
適切なWが
出てこない
背景が異なる要員で実施共有点が生まれない
ふりかえり
は余計なも
のと認識
管理層がふりかえ
り実施に難色
B
B
効果
実感
個別結果
の効果性
実践への
動機
ふりかえ
りへの価
値認識
管理層への
アピール性
マンネリ度
背景共有度
ファシリテーション
の適切性･有効性
チーム
指向度
他案件割込度
実施目的適切性
SCOPE適切性
実施頻度
管理層の
率先垂範度
時間の長さ
俺の話を
聞け度
参加疲労度
本音共有性
無発言者数
気づきの
意味理解度
有効な
ふりかえり
結果(W･T)数
D
D
個人責任
追及度
ふりかえりが
めんどくさい
A
関係者が同時間に
集うのが難しい
多忙度
管理層推奨度
改善実践度
C
採集結果の因果関係分析
（意味づけ）
チーム
が成長
しない
チーム
成長度

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ReModelingによる
ふりかえりの効果図式
チーム
成長度
効果
実感
個別改善
の効果性
実践への
動機
ふりかえ
りへの
価値認識
管理層への
アピール性
マンネリ度
背景共有度
ファシリテーションの
適切性･有効性
チーム指向度
他案件
割込度
実施目的適切性
SCOPE適切性
実施頻度
管理層の
率先垂範度
時間の長さ
俺の話を
聞け度
参加疲労度
本音共有性
無発言者数
気づきの
意味理解度
有効な
ふりかえり
結果(W･T)数
個人責任
追及度
多忙度
管理層の
実施推奨度
改善
実践度
A
B
B
A
C
C
No. 推奨プラクティス（例）
① 目的･観点事前共有
② 4行日記フレームの採用
③ グランドルールの採用
④ ジャイアンの参加除外
⑤ 1人1件バトンリレーの採用
⑥ タイムボックス運営
⑦ 個別ふりかえりとチームふりかえりの分離
①
②
⑦
④
①
①
⑤
①
⑥
③
⑦
① ②
④ ⑤ ⑥
③
組織学習への活用例
推奨プラクティス付き
ふりかえりの効果図式

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どこに価値があるのか？～私の経験則
• [事象連鎖分析結果]=図が注目されがちですが、本当の価値
は、、、
ふりかえりやその分析過程での相互対話や、こうかな？ああか
な？とあれこれ試行錯誤すること、それらの中で感じ取る相手
（そして自分）の価値観、思考、気持ちを感じ取り理解していく
こと、そしてときどき発現する「新たな発見」など
にある、と私は感じています。
分析結果ではなく分析過程に価値がある
自ら分析しないとこのことは実感できないし、成長しない

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事象連鎖分析結果は“モデル”でしかない
• モデルとは、対象の典型的な特徴を使って概要を表現したもの。
• 詳細を端折っているので、そのものすべてではない。唯一の表現結
果が存在するわけでもない。
• まずは、自分たちにとって納得できる内容になっているかどうか？
他者に説明して、いろいろ質問がきても説明でき、相手の理解や納
得を得ることができるか？が重要。
• 一度そうなったとしても、それで終わりではない。あくまでも現時
点の能力レベルで認識共有できたのであって、次の能力レベルに成
長するとまた異なる内容（意味）に変化する。
• モノの見方、意味づけ、意義づけ、反応がより適切になる＝能力向
上

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取り
込み
意味
づけ
意義
づけ
反応
うれしい！
イヤだなぁ・・・
こんな状態だ／こ
んなことがあった！
人間のモノゴトの取り込み～反応まで
42
ヴァージニア・サティア（Virginia Satir）の交流モデル(*1)
*1:参考ソフトウェア文化を創る2 「ワインバーグのシステム洞察法」共立出版 G.M.Weinberg
個人の性質・価値観・経験則
周囲の状況など
事象・出来事・
状態
解釈感情対処スタイル
ここを
よりよく
変える
＝成長

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チームふりかえり(最終)
【5分間=ふりかえり3分・発表一人30秒】
• これまでのSTEPふりかえり結果を活用して、チームごとにふ
りかえりを行ってください。
• STEP単位のふりかえり結果と頭の中に残っている内容をベー
スに、わかったこと・感じたこと・気づいたことなどを残さず
付箋に書いて貼りましょう。
• それらの中から[一人最低1件]自分にとってとてもインパクトが
あった事項を明確にし、付箋として貼り付けてチーム内で発表、
共有してください。

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ふりかえりプロセスの改善ができる
＝〇〇プロセス改善が可能な手法

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この手法(SaPID)で何ができるのか？（実践事例）
45
事例1：チームパフォーマンス変革
事例2：パーソナルブランディング
事例3：レビューパフォーマンス改善
事例4：ふりかえり活用したテストプロセスの改善
事例5：未来予想型リスクマネジメント実践
事例6：組織変革～経営計画立案改革
事例7：ロスコンProject要因分析→組織学習実践
事例8：新システム化プロジェクトにおける未来(コト)デザイン
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これまでのSaPID関連事例
SPI Japan 2007：現場の様々な事実情報分析に基づく現実的な改善アプローチのご紹介－システムズアプローチを活用した改善実
践事例－
http://www.jaspic.org/event/2007/SpiJapan/2A3.pdf
SPI Japan 2011：ふりかえり実践方法の変遷による業務運営プロセスと成果の改善
http://www.jaspic.org/event/2011/SPIJapan/session3B/3B4_ID008.pdf
SPI Japan 2012：システムズアプローチによる問題発生構造分析とPFD（Process Flow Diagram）を用いたプロセス改善
http://www.jaspic.org/event/2012/SPIJapan/session3A/3A3_ID009.pdf
SPI Japan 2012 【最優秀賞受賞】：システムズアプローチに基づくプロセス改善メソッド：SaPIDが意図するコト〜プロセスモデルをより
有効活用するために／そして現場の自律改善運営を促進するために〜
SPI Japan 2013 【実行委員長賞受賞】：SaPID実践事例より～改善推進役がやるべきこと／やってはいけないこと現場が自らの一
歩を踏み出すために
SS2013 【最優秀発表賞受賞】：「プロセスアセスメント結果の現実的・効果的活用方法の提案」
http://sea.jp/ss2013/accepted_papers.html#s3
派生開発カンファレンス2013：問題構造分析とPFDの併用による現実的・段階的な改善実践方法の提案～PFDを使いこなす能力を
確実に身に着けるために
http://affordd.jp/conference2013/xddp2013_p8.pdf
SQiP2014：「プロジェクト運営と改善実践の連携・一体化」～プロジェクトマネジメントにおけるSaPIDシステムズアプローチ活用事例
https://www.juse.jp/sqip/symposium/archive/2014/day1/files/happyou_B1-3.pdf
46

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SPI Japan2015 【わくわく賞受賞】：「自律型プロジェクトチームへの変革アプローチ事例」～チームの価値観変容を重視し、問題モデリン
グを活用したSaPID流プロセス改善アプローチ～
http://www.jaspic.org/event/2015/SPIJapan/session3C/3C-3_ID012.pdf
JaSST2016東京【ベストスピーカー賞受賞】：「レビューの目的・観点設定の効果と課題」
Slideshare：http://www.slideshare.net/AdachiKenji/ss-59510938
SPI Japan2017 【特別賞受賞】：「自分事化影響要因に着目した中期経営計画立案・展開への共創アプローチ[現状分析～計画立案編]」
JaSST2018東京【ベストスピーカー賞受賞】：「TPI Nextを活用したチームメンバーの問題意識から始めるテストプロセス改善」
http://bit.ly/2FLtpHU
SS2018札幌「リスク構造化を用いたリスクマネジメント手法の提案と効果分析」
～「未来予想図」を用いたリスクマネジメントPDCAサイクル～
https://www.slideshare.net/AdachiKenji/ss2018-sapidtocpresentation
JaSST2019北陸招待講演「そのレビュー、大丈夫ですか？～現状レビューの問題発見・解決」
http://www.jasst.jp/symposium/jasst19hokuriku/pdf/S2-1.pdf
http://www.jasst.jp/symposium/jasst19hokuriku/pdf/S2-2.pdf
SPI Japan2019 【特別賞受賞】：静的×動的プロセス改善の実践と課題共通性×相違性～見つけ方とつなぎ方
SPI Japan2020 「FRI(Factor-Risk-Influence)モデルによるリスク構造の見える化」
http://www.jaspic.org/event/2020/SPIJapan/session6/6-3_ID008.pdf
JaSST2021東京チュートリアル「価値につながる要件・仕様からテストを考える」
http://jasst.jp/symposium/jasst21tokyo/details.html
47

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よかったら使ってみてください！
48

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