Mapa organizacji - studium przypadku

www.mapaorganizacji.pl

Zarządzanie sieciowe to relacyjna metoda wykorzystywana w nowoczesnych formach zarządzania koncentrujących się na zarządzaniu wiedzą pracowników i ich relacjami z innymi pracownikami lub klientami. Mapa organizacji to narzędzie HR pozwalające na odzwierciedlenie i analizę struktury relacji na poziomie całej organizacji, specyficznych grup oraz pojedynczych osób.

Transcript

1. Analiza sieci w organizacji Anita Zbieg anita@lome.pl www.mapaorganizacji.pl www.lome.pl
2. Poruszane tematy 1. Analiza sieci w organizacji 2. Studium przypadku - proces i sposób wdrożenia - proces i sposób wdrożenia - obszary analiz wraz z przykładami 3. Narzędzie do analizy sieci w organizacji 4. Podsumowanie
3. Analiza sieci Analiza sieci (network analysis) to interdyscyplinarne podejście badawcze mające zastosowanie w analizie struktur systemów złożonych i przetwarzaniu danych relacyjnych, tworzone i rozwijane na pograniczu teorii grafów, algebry macierzowej, informatyki i grafów, algebry macierzowej, informatyki i statystyki, wykorzystywane m.in. w ekonomii, socjologii, fizyce i biologii (za: Wasserman, Faust 1994) Sieć (network) - oznacza każdy system złożony z elementów (węzłów) połączonych między sobą relacjami (krawędziami) (za: Zbieg 2010)
4. Analiza sieci w organizacji Analiza sieci organizacyjnych (ONA - organizational network analysis) to obszar analizy sieci dotyczący badań nad funkcjonowaniem organizacji. Węzły najczęściej reprezentują pracowników (ale także zespoły, projekty, idee, organizacje), a krawędzie relacje pomiędzy nimi. za: Borgatti , Foster (2003)
5. STUDIUM PRZYPADKU STUDIUM PRZYPADKU
6. Opis wdrożenia Przedmiot analizy: organizacja IT, powstała z połączenia 3 mniejszych firm: - 125 pracowników - 3096 relacji Cel: analiza sieci organizacji ukierunkowana na konsulting w zakresie integracji i rozwoju firm, zarządzania wiedzą i zarządzania zasobami. Przebieg: 10/2013 dostosowanie narzędzia i zbieranie danych (ok. 7 dni), następnie analiza
7. Pytania relacyjne
8. Pytania profilowe Firma z której się wywodzisz: Novum, ITC, iMobile Obszar pracy: programowanie, grafika, administracja, sprzedaż, obsługa klienta biznesowego, PR i marketing, zarządzanie/organizowanie, finanse Stanowisko: zarząd, dyrektor, kierownik, specjalista, praktykant Stanowisko: zarząd, dyrektor, kierownik, specjalista, praktykant Staż pracy w firmie: < 2 m-ce, > 2 m-ce, ponad rok, itp. Kompetencje: np. IT/Java, Zarządzanie/PRINCE Produkty/projekty przy których pracowałeś Do jakiego zespołu należysz? Dane kontaktowe i zdjęcie pracownika
9. Obszary analizy 1. Integracja firm tworzących organizację 2. Obraz organizacji na poziomie operacyjnym 3. Obraz organizacji na poziomie koordynacyjnym 4. Obraz organizacji na poziomie strategicznym 4. Obraz organizacji na poziomie strategicznym 5. Przepływ wiedzy 6. Przepływ decyzji 7. Alokacja zasobów 8. Potencjał organizacji do rozwoju
10. INTEGRACJA FIRM TWORZĄCYCH TWORZĄCYCH ORGANIZACJĘ
11. Struktura połączonych firm Legenda:
12. Relacje pomiędzy firmami Novum ITC iMobile Novum 15,70% 2,90% 1,60% ITC 2,70% 7,80% 0,30% iMobile 2,40% 0,60% 16,10% Relacje pomiędzy grupami użytkowników “Firma z której się wywodzisz”. Oprocentowanie wyraża stopień wykorzystania relacyjnego potencjału pomiędzy firmami. iMobile 2,40% 0,60% 16,10%
13. Gęstość sieci - wykorzystanie relacyjnego potencjału
14. Integracja firm na poziomie specjalistów iMobile Novum ITC Firma iMobile jest odizolowana. Firmy IT nie są zintegrowane na poziomie specjalistów. Łącznicy specjaliści to: Aneta, Janusz, Ryszard (graficy), Karol (programista).
15. Kultura pracy Liczba relacji współpracy informuje o indywidualnym / grupowym stylu pracy
16. Style zarządzania i pracy
17. Odmienne style zarządzania członków zarządu CEO iMobile CEO Novum CEO ITC
18. Integrująca rola grafików Niespodziewana integrująca rola grafików w organizacji, którzy pracują na pograniczu podziałów wynikających z przynależności do firmy.
19. OBRAZ ORGANIZACJI NA POZIOMIE NA POZIOMIE OPERACYJNYM
20. Sieć współpracy Członkowie zarządu mają jedne z najwyższych wskaźników współpracy w całej organizacji. Warto rozważyć delegowanie części ich zadań z tego poziomu na specjalistów i kierowników.
21. Współpraca wg stanowisk Zarząd Dyrektor Kierownik Starszy specjalista Specjalista Młodszy specjalista Stażysta/pra ktykant Zarząd 56% 50% 52% 33% 25% 6% 17% Dyrektor 100% 50% 56% 42% 19% 13% 0% Kierownik 48% 33% 30% 26% 16% 12% 14% Starszy specjalista 33% 42% 19% 8% 8% 4% 8% Duża częstość współpracy pomiędzy zarządem dyrektorami i kierownikami oraz stosunkowo niewielka częstość na stanowiskach specjalistów. Starszy specjalista 33% 42% 19% 8% 8% 4% 8% Specjalista 21% 15% 17% 9% 9% 7% 4% Młodszy specjalista 11% 8% 13% 7% 7% 9% 10% Stażysta/praktykant 17% 0% 11% 8% 4% 15% 0%
22. Grupy współpracy Sieć współpracy bez uwzględnienia kierownictwa średniego i wyższego szczebla uwidacznia trzy grupy współpracy (odpowiadające 3 firmom). Pracownicy należący do iMobile są odizolowani.
23. Pracownicy zaangażowani we współpracę Na podstawie wskaźnika zasięgu w sieci współpracy można znaleźć specjalistów zaangażowanych we współpracę i przydzielić im role mające na celu integrowanie zespołów na tym poziomie. poziomie.
24. Zasięg = liczba relacji Na poniższym rysunku pracownik 1 posiada największą liczbę relacji w sieci, na drugim miejscu jest pracownik 2, 3, 4 i 5, najmniej relacji posiada pracownik 10. Im większym kołem zaznaczony jest dany wierzchołek tym więcej posiada relacji.
25. OBRAZ ORGANIZACJI NA POZIOMIE NA POZIOMIE KOORDYNACYJNYM
26. Sieć przepływu informacji Koordynacja pracy – wyróżnione relacje kierowników. Istnieje obszar (ok. 1/3 pracowników organizacji), z którego dociera niewiele informacji do kierowników.
27. Przepływ informacji wśród kierowników Sieć wymiany informacji pomiędzy kierownikami nie osiąga możliwego potencjału. Przepływ informacji pomiędzy kierownikami iMobile (Izabela, Marianna) i pozostałych dwóch firm praktycznie nie istnieje.
28. Przepływ informacji wg obszarów pracy Pracownicy z zespołów nie zajmujących się IT wymieniają między sobą więcej informacji niż pracownicy zajmujący się IT (programowanie).
29. Pracownicy mający dostęp do informacji Analizując sieć przepływu informacji należy zwrócić uwagę na osoby o dużym wskaźniku bliskości (closeness). Są to ci, którzy mogą dotrzeć do innych szybko i w niewielu krokach w sieci.
30. Bliskość = 1/(dystans do innych) Na poniższym rysunku, bezpośrednie i pośrednie relacje pozwalają pracownikowi 3 i 4 dotrzeć do wszystkich pozostałych pracowników w sieci w najkrótszej średniej liczbie kroków. Im większym kołem zaznaczony jest dany wierzchołek tym więcej posiada relacji.
31. OBRAZ ORGANIZACJI NA POZIOMIE NA POZIOMIE STRATEGICZNYM
32. Sieć przepływu wiedzy Członkowie zarządu są głównymi źródłami zasobów na tej warstwie sieci, pełnią ważną rolę na strategicznym poziomie funkcjonowania organizacji.
33. Symetryczność relacji wśród członków zarządu Wydaje się, że członkowie zarządu nie Wydaje się, że członkowie zarządu nie podejmują strategicznych decyzji w pełnym porozumieniu i nie w pełni dzielą się wiedzą (brak relacji symetrycznych). Osoba Daniela nie jest ani razu wskazana przez pozostałych członków zarządu – jego wiedza może być marginalizowana podczas podejmowania strategicznych decyzji.
34. Nieformalne autorytety Na podstawie wskaźnika popularności w sieci przepływu wiedzy (liczba wskazań od innych) można znaleźć nieformalne autorytety.
35. Popularność = liczba wskazań od innych Na poniższym rysunku pracownik 1 posiada największą liczbę relacji skierowanych w jego stronę, na drugim miejscu jest pracownik 3 i 4, najmniej tych relacji posiada pracownik 10. Im większym kołem zaznaczony jest dany wierzchołek tym więcej posiada relacji.
36. PRZEPŁYW WIEDZY W ORGANIZACJI W ORGANIZACJI
37. Znajomość kompetencji – potencjał do przepływu wiedzy Novum ITC iMobile Novum 35% 6% 4% ITC 6% 16% 1% iMobile 5% 2% 38% iMobile 5% 2% 38% Znajomość kompetencji innych pracowników w każdej z łączonych organizacji jest duża (ok. 16-40%). Wśród pracowników nie istnieje natomiast znajomość kompetencji osób należących do innych firm.
38. Blokady w przepływie wiedzy Brakuje przepływu wiedzy wśród programistów obu połączonych firm pomimo bardzo podobnego profilu działalności (np. te same języki programowania).
39. Pracownicy o różnorodnej wiedzy Należy zwrócić uwagę na osoby o wysokim wskaźniku pośrednictwa w sieci (liczba najkrótszych ścieżek), które są szczególnie istotne dla działań wymagających współpracy różnych grup lub różnorodnej informacji i wiedzy
40. Pośrednictwo = liczba najkrótszych ścieżek Na poniższym rysunku pracownik 8 posiada największą liczbę najkrótszych ścieżek w sieci, na drugim miejscu jest pracownik 3 i 4, a wcale najkrótszych ścieżek nie posiada pracownik 6, 7 i 10. Im większym kołem zaznaczony jest dany wierzchołek tym więcej posiada relacji.
41. PRZEPŁYW DECYZJI W ORGANIZACJI W ORGANIZACJI
42. Sieć przepływu decyzji Marcin, Bartosz, Daniel (członkowie zarządu) to centra decyzji w organizacji. Liczba relacji decyzyjności może stanowić problem w przypadku absencji jednej z tych osób.
43. Koncentracja decyzji Zarząd koncentruje decyzje dotyczące ponad ⅓ spraw funkcjonowania organizacji. Całe wyższe kierownictwo (kilkanaście osób) odpowiada za ok. 40% decyzji, stosunkowo niewiele więcej niż zarząd.
44. Sieć zbliżonych kompetencji Sieć przedstawia potencjał do delegowania decyzji lub zadań. Delegując zadania należy zwrócić uwagę na te osoby, które posiadają zbliżone kompetencje (sieć). Szczególną uwagę należy zwrócić na relacje odwzajemnione.
45. Osoby wpływowe Należy zwrócić uwagę na osoby o wysokim wskaźniku wpływu w sieci (wektor własny), które posiadają relacje decyzyjności z innymi wpływowymi osobami w sieci.
46. Wpływ = wektor własny Na poniższym rysunku pracownik 1, 3 i 4 posiadają bezpośrednie relacje z pracownikami dobrze połączonymi w sieci (ze sobą oraz innymi dobrze połączonymi pracownikami), dzięki czemu ma duży wpływ w całej sieci. Im większym kołem zaznaczony jest dany wierzchołek tym więcej posiada relacji.
47. ALOKACJA ZASOBÓW W ORGANIZACJI ALOKACJA ZASOBÓW W ORGANIZACJI
48. Kluczowe kompetencje Obraz kompetencji wszystkich pracowników daje informację o tym kompetencji brakuje, a których jest w organizacji wystarczająco dużo lub zbyt wiele.
49. Dobór osób do projektów Podejmując decyzje odnośnie tworzenia zespołów projektowych, ale także zatrudnień nowych pracowników, odejścia istniejących pracowników i ich zastępstw warto korzystać z warstwy sieci odwzorowującej zbliżone kompetencje. IT/testowanie aplikacji
50. Kto sprawia że twoja praca jest bardziej efektywna? Obecność osób zwiększających efekty pracy innych w nowo powstałych zespołach
51. ROZWÓJ ORGANIZACJI ORGANIZACJI
52. Potencjał organizacji Wzrost efektywności organizacji można osiągnąć umożliwiając pracownikom kontakt z osobami, które zwiększają efekty ich pracy.
53. Wskazania specjalistów, którzy mogą zwiększyć efekty pracy innych Wśród osób wskazujących oraz pracowników wskazywanych pojawiają się głównie osoby z zarządu i kierownicy. Może to oznaczać że kompetencje specjalistów są w niewielkim stopniu doceniane i wykorzystywane.
54. Osoby mające świadomość możliwości zwiększenia sprzedaży Aby zwiększyć świadomość pracowników i zwrócić ich uwagę na pracę przynoszącą lepsze efekty sprzedaży warto wykorzystać chęci pracowników (wskaźnik aktywność), którzy wykazują się zaangażowaniem w tym obszarze.
55. Aktywność = liczba wskazań innych Na poniższym rysunku pracownik 1 posiada największą liczbę relacji skierowanych do innych w sieci, na drugim miejscu jest pracownik 2 i 5, najmniej tych relacji posiada pracownik 10. Im większym kołem zaznaczony jest dany wierzchołek tym więcej posiada relacji wyjściowych.
56. WNIOSKI KOŃCOWE WNIOSKI KOŃCOWE
57. Potencjał dla rozwoju organizacji • Obecność różnorodnych zasobów kompetencyjnych w osobach specjalistów potrzebnych do tworzenia innowacyjnych rozwiązań. To potencjał możliwy do osiągnięcia przez zwiększenie liczby relacji pomiędzy kierownikami i specjalistami na pograniczu łączonych firm; • Każdy z CEO łączących się firm prezentuje odmienny styl zarządzania dostępnymi zasobami relacyjnymi, które wzajemnie • Każdy z CEO łączących się firm prezentuje odmienny styl zarządzania dostępnymi zasobami relacyjnymi, które wzajemnie się uzupełniają i mogą zostać wykorzystane do wypracowania optymalnego i bardziej kompleksowego sposobu zarządzania • Potencjał rozwoju w kierunku zorientowania biznesowego i wzrostu efektów sprzedaży - leży w zwiększeniu wśród specjalistów świadomości wpływu efektów ich pracy na biznesową przydatność wypracowanych rozwiązań.
58. Możliwe bariery rozwoju organizacji • Centralizacji zarządzania - brak zdolności do szybkiej adaptacji do otoczenia i wykorzystywania nowych możliwości biznesowych. • Zbytnia zależność organizacji od pracy kilku • Zbytnia zależność organizacji od pracy kilku osób - będąc przeładowane obowiązkami mogą stać się wąskimi gardłami i opóźniać procesy. • Utrudnione prowadzenie sprzedaży do istniejących klientów (rozszerzonej i wiązanej) jako konsekwencji zbyt małego zaangażowania zasobów w sprawy klienta i niewiele okazji do wypracowywania holistycznych rozwiązań (np. łączących wiedzę z różnych projektów).
59. NARZĘDZIE DO ANALIZY SIECI W ORGANIZACJI SIECI W ORGANIZACJI
67. Nasz zespół dr Błażej Żak, Anita Zbieg, Daniel Możdżyński dr Błażej Żak, Anita Zbieg, Daniel Możdżyński • Od 4 lat naukowo zajmujemy się analizą sieci • Od roku tworzymy aplikację do analizy sieci do zastosowań naukowych i komercyjnych
68. Współpracujemy z
69. PODSUMOWANIE PODSUMOWANIE
70. Korzyści z prowadzenia analizy sieci w zarządzaniu • wiedza na temat funkcjonowania całej organizacji - odwzorowanie rzeczywistej struktury • trafne i bardziej autonomiczne decyzje • pomiar i budowa kapitału społecznego • pomiar i budowa kapitału społecznego • zarządzanie zmianą i wiedzą • informacja o zasobach • kopiowanie wzorców • budowanie reputacji pracowników i promocja wartości: współpraca, samoorganizacja, dzielenie się wiedzą
71. Zalety i wady analizy sieci prowadzonej w oparciu o pytania ankietowe • dokładne odwzorowanie relacji istotnych z punktu widzenia funkcjonowania • deklaracje osób, które są subiektywne i niezweryfikowane (np. w rzeczywistym zachowaniu) funkcjonowania organizacji i jej kluczowych procesów • łatwość i elastyczność zastosowania zachowaniu) • istnieje możliwość manipulowania danymi • możliwość różnych interpretacji pytań
72. Literatura 1. Borgatti S. P., Foster P. C. (2003) The Network Paradigm in Organizational Research: A Review and Typology, Journal of Management 29(6) 991–1013 2. Cross R., Thomas R. J., Jossey-Bass A. (2009) Social networks, how top organizations leverage networks for performance and growth, A Wiley Print, 2009, p. 43-69. 3. Cross R. L., Parker A., Cross R. (2004), The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations, Harvard Business Review Press (June 2, 2004) 4. Cross R. L., Singer J., Colella S., Thomas R. J., Silverstone Y. (2010) The Organizational Network Fieldbook: Best Practices, Techniques and Exercises to Drive Organizational Innovation and Performance, Jossey-Bass; 1 edition 5. Czakon W. (2012) Sieci w zarządzaniu strategicznym. Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 6. Easley D., Kleinberg J., (2010) Networks, Crowds, and Markets: Reasoning About a Highly Connected World, 6. Easley D., Kleinberg J., (2010) Networks, Crowds, and Markets: Reasoning About a Highly Connected World, Cambridge University Press; 1 edition 7. Gray D., Vander Wal T. (2012) The Connected Company, O'Reilly Media; 1 edition 8. Hatala J.P., Lutta J.G. (2009), Managing Information Sharing Within an Organizational Setting. A Social Network Perspective, Performance Improvement Quarterly, 21(4) p. 5–33 9. Kilduff M., Krackhardt D. (2008), Interpersonal Networks in Organizations: Cognition, Personality, Dynamics, and Culture, Cambridge University Press; 1 edition 10. Kilduff M., Tsai W. (2003) Social Networks and Organizations, SAGE Publications Ltd; 1 edition 11. Malone T. W., Laubacher R., Scott Morton M. S. (2003) Inventing the Organizations of the 21st Century, The MIT Press, 1 edition 12. Marouf L., Doreian P. (2010) Understanding Information and Knowledge Flows as Network Processes in an Oil Company, Journal of Information & Knowledge Management, Vol. 09, No. 02, p. 105-118 13. Padgett J. F., Powell W. W., (2012) The Emergence of Organizations and Markets, : Princeton University Press, 1st edition 14. Wasserman S., Faust K. (1994) Social Network Analysis: Methods and Applications (Structural Analysis in the Social Sciences). Cambridge University Press; 1 edition
73. Książki
74. DZIĘKUJĘ Czy mają Państwo pytania? Anita Zbieg anita@lome.pl www.mapaorganizacji.pl www.lome.pl