カルチャービルディング 〜世界最強のAWSエンジニア集団の作り方〜

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1. カルチャービルディング 〜世界最強のAWSエンジニア集団の作り⽅〜 Developers.IO 2019 クラスメソッド株式会社 取締役 / AWS事業本部 本部⻑ 佐々⽊ ⼤輔
2. 2 本⽇のハッシュタグ #cmdevio
3. 3 ⾃⼰紹介 •佐々⽊ ⼤輔 (@smokeymonkey) •クラスメソッド株式会社 •取締役/ AWS事業本部 本部⻑ •北海道江別市在住 •インフラエンジニア出⾝ •AWS事業責任者 •Japan APN Ambassador 2019 •JFA公認C級コーチ •サッカー3級/フットサル4級審判
4. 4 会社概要 代表者 設 ⽴ 本 社 拠 点 資本⾦ 従業員 横⽥ 聡 2004年7⽉7⽇ 東京都千代⽥区神⽥佐久間町1丁⽬ 11番地 産報佐久間ビル８階 東京、札幌、⼤阪、福岡、岡⼭、上 越、沖縄、ベルリン、バンクーバー、 インド、等 1億円 300名（2019年2⽉時点） 事業内容 関連会社 認定 • クラウド(AWS)に関するコンサルティング、設計、構築、運⽤ • ビッグデータ分析基盤に関するコンサルティング、設計、構築、運⽤ • モバイルアプリケーションに関する企画、デザイン、開発、運営 • オムニチャネル基盤構築サービス「カスタマーストーリー」の企画、 開発、運⽤ • ⾳声認識（Amazon Alexa）技術に関するコンサルティング • サーバーレスアーキテクチャに関するコンサルティング、構築、運⽤ アノテーション株式会社（http://an.classmethod.jp/） プリズマティクス株式会社（https://prismatix.jp/） オープンな発想と⾼い技術⼒によりすべての⼈々の創造活動に貢献し続ける クラスメソッド株式会社
5. 5 ⽉間220万PVを誇る技術ブログ Developers.IO 5 • http://dev.classmethod.jp/ 5 ⽉間220万PV、70万UUを誇る、社員が執筆するIT技術に特化し たオウンドメディアです。 AWS、ビッグデータ、モバイル、IoT などの記事を掲載中です。 ユーザに有益な情報であれば社内のノウハウも 余すところなく記事化 現在15,000本以上の記事を掲載（2019年2⽉現在） AWS関連の技術記事を約7,000本掲載 憶測やセオリーだけでなく、 実地検証に基づく「やってみた」記事を公開 ⽇次で記事⼀覧を取得できるRSSの提供 [RSS] https://feed.classmethod.jp/blog/daily.rss
6. 6 企業におけるカルチャーとは︖
7. 7 企業におけるカルチャーとは︖ 企業で働く⼈たちが時間 をかけて積み重ねてきた、 意識的あるいは無意識的 に共有されている価値観 や⾏動規範
8. 8 企業理念≠カルチャー • 企業理念だけでカルチャーが出来るわけ ではない • 企業理念が無くて出来上がった共有意識 はただの雰囲気でカルチャーではない • 企業理念を意識しながら過ごしてきた時 間が、結果としてカルチャーになる • 企業理念が実体験からブレイクダウンされ たものがカルチャー
9. 9 なぜ今、企業カルチャーが重要視されているのか
10. 10 変化のスピードが激しい時代 • ビジネスや技術の⾰新が⼀夜にして⽣ま れ、変わり、終わる時代 • 変化のスピードに追従出来ないと⽣き残 れない • 変化に追従するためには何が必要か︖
11. 11 今求められる企業の姿 • 変化に合わせて⾃らを変⾰し続ける • 失敗を恐れず打席に⽴ち続ける • リスクを恐れずチャレンジし続ける • 学習し続ける • ⼀緒に協働出来る信頼出来る仲間がいる
12. `Culture eats strategy for breakfast.` - Peter Drucker 12
13. 13 Culture eats strategy for breakfast. • 戦略がどうあろうとも、⼤切なのは社員 がどのような共通の価値観を持っている か • 共通の価値観があれば、どのような戦略 にも対応出来る
14. Culture is the Most Important Factor in Your Company's Success. 14
15. 15 Building a winning culture • 2006年にBain & Companyが公開したホ ワイトペーパー • http://www2.bain.com/I mages/BB_Building_winni ng_culture.pdf
16. 16 Building a winning culture “Bain & Company research found that nearly 70% of business leaders agree: Culture provides the greatest source of competitive advantage. --snip-- Yet, while business leaders recognize cultureʼs crucial role, our research also indicates that fewer than 10% of companies succeed in building a winning culture.” “Bain＆Companyの調査では、⽂化は競争 上の優位性の最⼤の源であると、ビジネス リーダーの約70％が同意しています。 --snip– しかし、ビジネスリーダーは⽂化の重要な役 割を認識していますが、当社の調査では、⽂ 化の構築に成功した企業は10%未満であるこ とも⽰しています。“
17. 17 クラスメソッドのカルチャービルディング
18. 18 ⼊社以前 • 札幌で中⼩SIerを起業 • 統括マネージャーとして50⼈をマネジメント • ⾃⾝もインフラエンジニアとして勤務 • エンジニアとして再チャレンジしたくなり転 職を検討 • クラウド未経験だったが、友⼈の紹介でクラ スメソッドに応募
19. 19 2014年1⽉ • クラスメソッドのAWSコンサルティン グ部にソリューションアーキテクトとし て⼊社 • AWSビジネスがまだまだ成功していな い時期 • 仕事はあれど利益が出ない • 部⻑は社⻑が兼任
20. 20 社⻑と愉快な仲間たち • 部⻑(社⻑)以外全員フラット • 個々⼈が複数のお客様を同時に担当し、 営業/コンサル/構築/運⽤を全部⾃分で やる • 利益が出ていないので⼈事考課無し、給 与改定無し • 給与レベルもバラバラ
21. 21 2015年7⽉ • AWSビジネスが軌道に乗り始めた • エンジニアも順調に増え始めた • 社⻑が部⻑を退任し、部⻑に就任 • 前職でマネジメント経験があった • 地⽅オフィスの⽴ち上げを成功させた • 社⻑が社⻑業に専念する必要があった
22. 22 組織としてなにもない • 企業理念が浸透していない • ⼈事考課がない • 給与の基準がない • 採⽤の基準もない
23. 23 まず最初に︓部の理念を作る • 企業理念をブレイクダウンして、部のビ ジネスにマッチした理念に落とし込む • 企業理念を改めて認識した上で、リアリティ のある理念に⾔い換えることで、浸透しやす くする
24. 24 まず最初に︓部の理念を作る • 企業理念「オープンな発想と⾼い技術⼒ によりすべての⼈々の創造活動に貢献し 続ける」 • ↓ • 部の理念「AWSに関する圧倒的な量の ノウハウを⽤いて、AWSインフラを安 く早く構築し、AWSのことをまるっと お任せしてもらうことで、顧客のビジネ スに貢献する」
25. 25 ⾏動指針を作る • 企業理念+部の理念を実現するために求 められる⾏動を明⽂化する • 多すぎても細かすぎても実現されない • シンプルに、本当に必要な要素だけに削 ぎ落とす • ⾏動指針は最もシンプルなカルチャー
26. 26 クラスメソッド共通の⾏動指針 • セルフマネジメント • アウトプットファースト
27. 27 セルフマネジメント • ⾃由に提案しオーナーシップとリーダー シップを持って⾃分で遂⾏ • 仕事も⽣活も勉強もプロアクティブに • 相談には乗るけど指⽰はしない • 許可を得るな、謝罪せよ
28. 28 許可を得るな、謝罪せよ • 吉岡 弘隆(@hyoshiok)さんのTweet • “インターネットなんつーものはね、許可なんか求め ていないクレージーな⼈たちによって作られてきたん だよ。それによって社会はすごくよくなったんだ。も し彼らが許可を求めていたら何も起こらなかった。そ んな社会を我々は求めているのか。そーゆーことだと 思う。許可を求めるな。謝罪せよ。” • http://hyoshiok.hatenablog.com/entry /20110205/p1 • “ともかくやってみるという⾏動原理が社会を少しず つよくしていく。”
29. 29 アウトプットファースト • 学習エンジンを持つ=⾃学⾃習 • 他⼈が⾒れないインプットは成果とみな すことが出来ない • 全てのアクションはアウトプットによっ て評価される • 案件はもちろん、ブログ、登壇、執筆、 社内Wiki…
30. 30 ⼈事考課の仕組みを作る • 元々Job Description(JD) Meetingと いう仕組みがあったが機能していなかっ た • JD Meeting Guideを作成しメンバーに 共有 • 四半期ごとに部⾨⻑とメンバーで1時間 の1on1、Guideに従ってヒアリングし、 来期の⽬標を設定
31. 31 給与の基準を作る • 職種ごとに求められる能⼒を明⽂化 • スタッフ、エンジニア、スペシャリスト、マ ネージャー、ディレクター、e.t.c. • 職種ごとの給与レンジを明⽂化 • 職種ごとの定量的⽬標を明⽂化 • 給与改定⽅針を作成しメンバーに周知
32. 32 給与を適正化する • 元々の給与が、ほぼ前職の条件に引きず られて決定していた • 地⽅の⼈は低かったり、若くても前職が⼤⼿ だったら⾼かったり… • 2年かけて適正なバランスまで調整 • 業績が上がり続けていたため、下げることな く、昇給のみで適正化が可能だった
33. 33 採⽤の基準を作る • 理念と⾏動指針に従った採⽤基準を制定 • 採⽤基準通りに採⽤すれば、理念や⾏動 指針に従わない⼈は⼊ってこない • カルチャーが違う⼈が組織に混ざると癌にな る • 採⽤は企業カルチャーを醸成し維持する ための最も重要なフィルター
34. 34 認知バイアスを意識させる 種類 内容 ハロー効果 特徴的な⼀⾯に強く影響を受け、他の⾯の印象や評価を歪めてしまうこと。 例えば学歴、過去の実績、資格、作業⼿順、⼿順書の書き⽅、作業時のチェックの仕⽅、話し⽅、⾒た ⽬、声、態度、服装、など。 確証バイアス ⾃分の先⼊観に基づいて、先⼊観を強固にするための情報だけを収集し、先⼊観を補強すること。 例えば、第⼀印象が悪かった相⼿に対しては更にあらを探したり、逆に第⼀印象が良かった相⼿には更 に褒めるポイントを探したりする、など。 正常性バイアス 都合の悪い情報を無視したり過⼩評価して、過剰に正常であると評価してしまうこと。 例えば⾯接対象に何らかの致命的なポイントがあったとしても、他のポイントが良かった場合に、敢え て無視してしまう、など。 後知恵バイアス 何か物事が起こった後に、そうなると思っていたと考えること。 例えば何かのミスを発⾒した時に「この⼈ならミスするだろうと思っていた」などと決めつけること。 また、他⼈のミスを「⾃分ならこんなミスはしない、ありえない」と決めつけることも後知恵バイアス の⼀種である。 社会的証明 第三者の評価に影響を受けること。 例えば資格、前職、学歴、他社の内定、友⼈の評価、インターネット上での評価、など。 類似性効果 ⾃分の似ているポイントがあると好印象を持ってしまうこと。 例えば⽣まれた地域、学校、スポーツ、前職、業務内容、顧客、趣味嗜好、喫煙の有無、使っている ツールなど。 同属嫌悪 ⾃分と似ているが故に悪印象を持ってしまうこと。 例えば経験、学校、前職、業務内容、資格、趣味嗜好、使っているツール、など。 ツァイガルニク効果 失敗やミスや失⾔などを強く記憶に残し、良い⾏動を評価できなくなること。
35. 35 採⽤の最悪⼿︓仕事に合わせて⼈を取る • スキルだけ⾒て、仕事のスキルセットに 合わせて採⽤してしまうのは最も危険 • その仕事がなくなったときに、その⼈のカル チャーがズレていると、他の場所で活躍して もらうことが出来ない • カルチャーさえ合っていれば他の仕事をアサインする ことも出来る
36. 36 最低限組織に必要なものが完成 • 企業理念 • ⼈事考課 • 給与基準 • 採⽤基準
37. 37 フェーズ2︓組織拡⼤
38. 38 フェーズ2︓組織拡⼤
39. 39 フェーズ2︓組織拡⼤ • ⼊社当時40⼈だった会社が100⼈を超 え、200⼈を超え… • ⾃⾝のピープルマネジメントラインも50⼈以 上に • それでもカルチャーの維持は重要
40. 40 組織構造のリデザイン • 業務内容によって部を分割 • コンサルティング、オペレーション、インテ グレーション… • チーム作成ルールを定義 • 頻繁にコミュニケーションを取るチームの⼈ 数は5名以下に抑える。 • 5名を超える場合は2チームに分けた上で1つ のグループとして扱う。 • 1⼈のマネージャーの管理範囲は8⼈以下に抑 える。
41. 41 情報共有のデザイン • 組織が細分化されると縦割りになりがち • 組織構造を柔軟に変更したり、⼈の異動 をフレキシブルに⾏うためには、情報や ノウハウの共有が重要 • 業務や技術だけでなくリーダーやマネジメントのノウ ハウも可能な限りアウトプットし公開し共有
42. 42 コミュニケーション設計 • 情報共有を⾏うためのコミュニケーショ ン⼿段を設計する • Example)朝会、チーム週報会、全体週報会、 全体⽉報会 • コミュニケーション⼿段を固定化しない • 必要な⼿段は維持、不要な⼿段は廃⽌
43. 43 ミドルマネジメントの育成 • マネジメントに興味を持っていたり、素養が あると思われるメンバーをピックアップ • 当⾯はサブとして⽀え、マネージャーとなれるように 育成 • 積極的に権限を移譲し、ミッションを提⽰ • 移譲し任せた範囲には⼝出しをせず、主体的に⾏動し てもらう • 1年を⽬処に完全移譲 • カルチャーの意識合わせは常に⾏い続ける • 4週間単位で1on1を実施、すり合わせを⾏う
44. 44 マネージャー=ただの役割 • マネージャーはマネジメントという仕事をす る⼈ • 権利ではないし上下関係もない • 役割なのでやれる⼈がやれば良い • マネジメントにチャレンジしてうまくいかな ければメンバーに戻れば良い • マネージャーからメンバーに戻りやすくする 雰囲気を作る
45. 45 キャリアパスの設計 • 3年後や5年後の⾃分の姿を想像しなが ら効率的に成⻑出来るように、エンジニ アのキャリアパスを明⽂化 • キャリアパスを意識しながら⼈事考課を実施
46. 46 キャリアパスの設計
47. 47 フェーズ3︓さらなる組織拡⼤
48. 48 フェーズ3︓組織拡⼤ • 社員数が300⼈を突破 • 毎⽉10名が⼊社 • ミドルマネジメントも10⼈以上に • それでも尚、カルチャーの維持が最重要
49. 49 360度評価の導⼊ • ⼈事考課がマネージャーガチャにならな いように、評価の⽬を増やす • ランダムに複数の同僚を評価 • 評価項⽬の⼤半はカルチャー • 改めてカルチャーを明⽂化し、意識しながら、 カルチャーフィットを同僚の⽬から評価して もらう • 結果は⼈事考課に使わず、あくまでマ ネージャーが参考情報として使う
50. 50 ⼈事部の⽴ち上げ • これまでは各部にて1次⾯接を実施 • 採⽤数増加に伴い採⽤負荷が膨⼤に • ⼈事機能は管理部が保有 • ⼈事機能を切り出し、1次⾯接を巻き取 る部署として、⼈事部を⽴ち上げ • 1次⾯接ではカルチャーのみを評価 • 2次⾯接で技術を評価
51. 51 ⼈事部の⽴ち上げ • ⼈事部⻑候補と⼈事担当を採⽤ • カルチャーを改めて明⽂化 • 3ヶ⽉は各部の1次⾯接に同席 • 4ヶ⽉⽬から主体的に⾯接実施 • 現在は全ての1次⾯接を担当
52. 52 カルチャーの明⽂化 暗黙知を 形式知に
54. 54 明⽂化したカルチャー • リーダーシップ… 全ての社員がリーダーであるという考えのもとで、指⽰待ちや他責にならず⾃ら進んで前向きに⾏動し、周囲 を巻き込み協⼒しあいながら、妥協せずに最⾼の結果が出るように尽⼒します。 • パートナーシップ…雇⽤（社員・アルバイト・業務委託）、会社（親会社・⼦会社）、役割（上司・部下）、職務（エンジニ ア・バックオフィス）など、⽴場に関係なく、全て共に働くパートナーとして等しく接し、互いを尊重します。 • ダイバーシティ…年齢・性別・国籍・⼈種・宗教・性的指向・障害の有無など、多様な価値観があることを学びます。また、出 産・育児・介護などのライフステージに寄り添い、互いに助け合い、これを強みとします。 • プロフェッショナル…専⾨知識を持つ者として、おごらず・威張らず・謙虚に、⾼いアンテナを張って継続的に学習し続け、優 れた能⼒を発揮し続けます。さらに、周囲の成⻑や変化を助ける触媒として貢献します。 • 感謝…相⼿を尊敬し・信頼し・感謝する発⾔や⾏動をします。すべての仕事は信頼関係の上で成り⽴っています。まず先に相⼿ に⾒返りを求めるのではなく、⾃ら進んで周囲に良い影響を与えられるように努⼒します。 • 顧客視点…お客様を起点に深く考え、相⼿が本当に必要なものは何か、⼼地良い体験は何か、それらを発展及び継続的に提供す るためにはどうしたら良いか考えて物づくりをします。 • フィードバック…お客様やチームからのフィードバックを⼤切にします。前向きに捉えて⾼速に改善を繰り返します。また、他 者にフィードバックする際には、具体的な⾏動に繋がるように分かりやすく伝えます。 • 情報発信…知識のアウトプットは最⼤のインプットに繋がり、その⼈の成⻑に繋がります。全ての⼈々の創造活動に貢献し続け るために、具体的かつ分かりやすい情報を社会に発信し続けます。⾃らの経験や知⾒が誰かの役に⽴つと信じ、次の世代に繋げ る活動として続けます。 • やってみる…検討に時間を掛け過ぎたり、できない理由を探したり、何もしないことは⼤きな機会損失です。過去の経験や知識 のみを判断基準にせず、好奇⼼を持って、まずは⼩さく直ぐにやってみます。より早く始め、より多く失敗し、⾼速に改善を繰 り返すことが私たちの最⼤の⽣存戦略です。 • 楽しむ…とても難易度の⾼い仕事、⼈の嫌がる仕事、⼤きな環境の変化を好み、成⻑の機会として楽しみます。これらを楽しめ るように⼼⾝共に健康な状態を保ちます。皆が楽しく仕事ができるように、発⾔し⾏動します。
55. 55 明⽂化したカルチャー
56. 56 カルチャーフィットの確認と是正 • メンバーの期待値と満⾜度を測定し数値化 • 期待値と満⾜値がカルチャーにフィットして いるかを確認 • フィットしていないものは改善していく
57. 57 カルチャーフィットの確認と是正 • モチベーションクラウドを導⼊
58. 58 カルチャーフィットの確認と是正 • データを取るだけでは意味がない • マネジメントメンバーが課題を取り捨て選択し、 アクションプランに起こし、メンバーに共有して、 初めて効果が出る • カルチャーにフィットしていない期待値は コントロールが必要 • 例)セルフマネジメントをカルチャーとしているが、マネジメ ントされないことに不満がある • 例)⾃学⾃習をカルチャーとしているが、教育に期待値が⾼い
59. 59 カルチャーの浸透で⼤事なこと • カルチャーは⾏動規範であり、⼈事考課に は使わない • カルチャーの体現⾃体を⾼く評価しない • カルチャーを体現していないことをマイナス評価 しない • あくまで「カルチャーの体現の結果として 発揮されたパフォーマンスやアウトプッ ト」に対して⼈事考課する
60. 60 カルチャービルディングの現時点
61. 61 カルチャービルディングの現時点 • 企業理念に基づいたカルチャーを明⽂化 して共有 • 全てのメンバーがカルチャーを意識 • カルチャーに従った⼈事考課と給与査定 • 採⽤ではカルチャーフィットを最重要視 • カルチャーフィットを定期的に確認
62. 62 今後発⽣するであろう課題
63. 63 今後発⽣するであろう課題 • 300⼈が1000⼈になってもカルチャー が薄まらない組織づくり • 経営層だけでも現場だけでもダメ • 全員が⾔い続け、意識続け、実⾏し続ける • カルチャーの縦割りを阻⽌ • 部⾨ごとに違うカルチャーになると部⾨異動がしづら くなる • 部⾨ではなく会社としてのカルチャーを最重要視 • ミドルマネジメント不⾜ • マネジメント⼈材の育成 • マネジメント業務をポジティブに捉える⾵⼟作り
64. 64 カルチャービルディングとは
65. 65 カルチャービルディングとは • カルチャーは企業理念を元に⽣まれる • そのカルチャーを⾔葉にし、浸透させ、 価値観として共有し、⼈事考課や採⽤を 通じて強化し、信頼出来る仲間の集団を 作り上げるのがカルチャービルディング